技术人员应该如何成长，企业又该如何来管理研发团队？技术咖或管理技术的BP一定不要错过，向华为学习研发流程与管理。

　　一、华为产品开发的工作流程
　　华为提倡流程化的企业管理方式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导。研发工作也不例外，其工作流程包括6个阶段，分别是概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段以及生命周期管理阶段。

　　1、概念阶段
　　概念阶段是对产品的基本功能、外观、价格、服务、市场销售方式、制造等基本需求进行定义的阶段。比如，你首先要知道做这个项目是为了解决什么问题，为了清楚地知道这些需求，要经常和客户、项目经理等交流。这个阶段主要产生新产品的需求说明书。
　　2、计划阶段
　　制定产品规格说明书，确定产品的系统结构方案、明确产品研发后续阶段的人力资源需求和时间进度计划。
　　3、开发阶段
　　根据产品系统结构方案进行产品详细设计，并实现系统集成，同期还要完成与新产品制造有关的制造工艺开发。
　　4、验证阶段
　　验证阶段进行批量试制，验证产品是否符合规格说明书的各项要求，包括验证新产品制造工艺是否符合批量生产要求。验证阶段后期还要向市场和企业生产部门发布新产品，并经历新产品产量逐步放大的过程。
　　5、发布阶段
　　可以通过正式会议形式召开，需要召集产品经理、主要开发人员、测试人员、上级领导等参与，准备充分，尽最大可能说清楚这个产品发布之后的效果、效益，为下一个项目总结经验，也为上线后的价值评估做准备。
　　6、生命周期管理阶段
　　产品的更新换代是各个行业的普遍规律，华为的生命周期管理则明确了产品生命周期策略及产品终止策略。

二、华为的产品开发是做什么的？
　　产品开发是产品从开始到形成的过程。从服务器的部署，到代码的存档迭代，都是开发人员作为主导的阶段。比如手机产品开发，在进入市场之前都会有大量的工作要完成：外观设计、机构设计、样品制作、原料选择、制程选择、评估验证、设计验证、生产验证、可靠性测试等。根据华为产品的开发流程，在每一个阶段上都会设置相应的技术岗位，比如概念阶段就有需求分析工程师，开发和验证阶段就有通用软件工程师、高级软件测试工程师等等。
　　以软件工程师为例，一般情况下他们的工作职责有：
　　完成软件系统代码的实现，编写代码注释和开发文档。
　　辅助进行系统的功能定义、程序设计。
　　根据设计文档或需求说明完成代码编写、调试、测试和维护。
　　分析并解决软件开发过程中的问题。
　　协助测试工程师制订测试计划，定位发现的问题。
　　配合项目经理完成相关任务目标。
　　在华为，软件工程师的岗位职责和岗位要求如下：

三、华为如何管理研发团队
　　1、技术干部体系
　　华为的研发部门拥有自己独立的人力资源部--技术干部部，从各业务部抽调干部担任。干部部专门研究研发体系下的人力资源的管理问题。华为研发为了加强干部部的工作，规定研发领导没有在干部部任过职，没有系统地管理过人力资源，不能再升职。
　　针对绩效管理，很多公司对于对于研发部的业绩评价都比较侧重于短期目标，但是对于涉及研发部门长期发展潜力的目标不够重视，这就导致了这些企业的研发部只重视短期"打粮"，不重视长期"种地"。而华为的绩效管理，强调的是结果导向、人才成长的绩效、中间过程的沟通和管理，而不仅仅是简单的绩效考核。
　　针对工程师团队普遍存在的沟通不畅的现象，华为是每天，每位工程师要针对当日工作情况做总结向直接上级提交；每月必须做一次部门经理与项目经理、项目经理与工程师之间有记录的双向沟通；针对月度的绩效考评，经理也要与工程师进行当面沟通。
　　2、对开发项目实行端到端的管理
　　在一些企业中，由于产品开发没有实施端到端的管理，出现了许多问题，如产品开发完成了要去销售了才发现注册工作没有做。华为引入的"端到端"提示研发团队，在做研发的时候，要从市场中来，最终通过项目活动满足市场需求，就是说，研发项目不仅仅是技术体系一个部门的工作，而且需要其他部门参与形成跨部门的团队才能完成产品开发目标，保证市场的需求。
　　为了完成最终的产品开发目标，，我们需要市场人员的参与、销售部门参与、注册部门参与、技术部门参与、制造部门参与等等，只有各个部门参与了，才是端到端的产品开发管理。为了实现端到端的目标，产品开发项目团队成员是跨功能部门组成的，项目经理是这个团队的领导。
　　3、建立跨部门的项目管理模式
　　华为公司建立了产品开发团队（PDT），由PDT经理、PDT成员、外围小组三个层次组成。PDT成员分别来自不同的功能部门，如研发、市场、财务、采购、用户服务、生产等部门，每个部门只有一个代表。PDT成员在LPDT（产品开发项目领导）下完成产品开发项目目标。在这种模式下，LPDT对团队成员具有考核的权力，在考核周期，各LPDT将核心组成员的考核意见汇总到职能部门经理处，由职能部门经理统一给出对项目成员的最终考核结果。
　　4、将研发项目按不同业务类型进行分类管理
　　华为公司将研发体系的项目重点分为产品预研、产品开发、技术预研、技术开发四类，见下图：

5、依靠过程审计保证项目过程
　　为保证研发项目结果的成功，华为公司引入了过程审计的概念，由PQA（产品质量保证）承担过程审计的任务。每个产品开发项目启动阶段，公司质量部会为项目指定一个PQA，以保证审计项目团队成员是否按照公司规定的流程实施项目。研发团队在执行流程的过程中接受PQA的审计，以保证流程得到有效执行。
　　6、培养项目经理
　　华为公司为培养项目经理，专门成立了项目管理能力建设组，制定了培养计划，并对项目经理的资格条件进行了规定。
　　关于项目经理认证，华为公司从知识、技能、行为和素质四个方面进行认证，并对项目经理认证规定了五个等级，其中从第二级开始规定资格认证的条件，有以下对应关系：

7、在研发项目中技术管理和项目管理分开
　　华为公司的研发项目管理，体现了技术线和管理线分开的思路，在项目团队中有两个非常重要的角色，一个是项目经理，另一个就是系统工程师。在研发项目中，项目经理更像是管理专家，协调各个部门与角色的关系，而系统工程师更像是技术专家，在预测需求、指导产品开发满足这些需求方面扮演重要的角色。

中小微企业培训针对目前中小微企业存在的研发人员不足、素质不高，研发资金短缺、投入不高，研发管理混乱、效率低下，研发创新不足、缺乏竞争力等方面的问题，联合知名大学教授、研究机构专家、相关领域专家等进行课程设计，并采取课堂讲授，现场互动，案例教学等培训方式，为中小微企业提供研发竞争力相关的培训课程。